Category

Digitale Transformatie

Over hoe Milvum in 3 dagen van een fysieke naar digitale werkomgeving transformeerde.

By | Digitale Transformatie

Als Digitaal Transformatie bureau sta je bekend als dynamische organisatie die anderen helpt in het omarmen van “het digitale werken”. Snel meebewegen naar links of rechts en op afstand nog wat “dingetjes” aanpassen, je kent het wel.

En dat klopt ook. Zoals bij de meeste organisaties was een digitaal werkoverleg of even snel overleggen via digitale brainstorm-platformen of het werken op afstand ons niet vreemd.

Maar toch. Als dan van de één op de andere dag fysiek samenwerken niet meer mogelijk is, moet je maar afwachten hoe groot de impact hiervan is op jouw dagelijkse operatie.

Dag #1

Nadat onze Minister President op de avond van 12 maart belangrijke nieuwe maatregelen aankondigde, ging het snel. De eerste stap was het vormen van een kleine stuurgroep op de ochtend van vrijdag 13 maart. De vragen die als eerste op de muur van de vergaderkamer verschenen waren “Werkt iedereen vanuit huis?”,  “Wat betekent dit voor de projecten?” en  “Welke gear hebben onze mensen nodig?

Op de eerste vraag kwam snel een antwoord: We nemen geen enkel risico. Vanaf 16 maart werkt iedereen 100% vanuit huis. 

Deze beslissing gaf direct ruimte voor de praktische invulling. De eerste vervolgstap was het inlichten van de Product Owners (Projectmanagers) van de verschillende projecten. Zij kregen de taak om z.s.m. de impact van thuiswerken op hun projecten in te schatten en bij de Scrum Teams op te vragen welke gear zij nodig hadden om effectief vanuit huis te kunnen werken. Aan het begin van de avond kwam hierop de terugkoppeling.

Dag #2

De zaterdag bleek een praktische dag die voornamelijk bestond uit twee onderdelen. In de eerste plaats werd een schema opgezet. Omdat niet iedereen zijn werkspullen elke dag mee naar huis meenam moest er een ophaalrooster komen dat de drukte in het kantoor zou beperken. 

Op maandag zou een ieder dan zijn spullen op kunnen komen halen om zijn werkplek thuis in te richten. Voor sommigen gold hierbij dat zij extra attributen nodig hadden. Denk bijvoorbeeld aan laptopstandaarden, toetsenborden of kabels & monitoren. Direct bestellen en thuisbezorgen werd de verkozen oplossing die direct werd uitgevoerd.

Dag #3

Bepalen dat iedereen zijn spullen gefaseerd kan komen ophalen was belangrijk, maar niet iedereen bleek hiertoe in staat. Een PC-kast of bureaustoel meenemen naar huis zijn over het algemeen geen zaken waar je rekening mee houdt bij de aanschaf van een mooie fietstas of auto. Collega’s onderling hielpen elkaar uit de brand en bezorgden de spullen thuis bij hen die niet in staat waren ze zelf op te halen of te vervoeren. Aan het einde van de dag had vrijwel iedereen alles in huis, klaar voor het thuiswerken.

Klaar voor de start: Af!

En zo geschiedde. De maandag van 16 maart  was voor sommigen nog wat onwennig. De bekende videocall-etiquette moesten bij sommigen nog even indalen, (Tip: Mute de microfoon als je niet praat!) om over het op tijd vinden van de juiste video-conversatie nog maar te zwijgen.

Gelukkig, bleek dit van korte duur. Na een week (of twee) had iedereen zijn draai gevonden en bleek het digitaal uitvoeren van Daily Standups, vergaderingen, retrospectives of zelf sollicitaties niet alleen een fluitje van een cent, maar ook nog voordelen te bieden! Want zeg nou zelf; Zo’n joggingbroek net buiten beeld zit toch hartstikke lekker?

4 maanden thuis: En nu?

Stel je de savanne in Afrika voor met verschillende dieren die gezamenlijk uit een waterpoel staan te drinken. Plotseling duikt er een krokodil op vanuit het diepe gedeelte van het water, alle dieren schrikken en stuiven weg!

Blijven ze weg? Nee, na een paar minuten zie je de eerste dieren al langzaam terugkeren naar het water, om opnieuw te gaan drinken.

Het is leuk om te zien, dat ook op het Milvum kantoor deze situatie zich voordoet. Natuurlijk schrokken al onze mensen en was een ieders reactie “Ik werk vanaf nu thuis!”. Maar nu, na een aantal maanden waarin de dreiging verminderd is, en de schrik (terecht of onterecht) gerelativeerd is, komen de eerste mensen graag weer terug naar kantoor. Met z’n allen? Nee, dat kan voorlopig nog niet. De looproutes en hand sanitizer blijven voorlopig nog hun plek houden op kantoor. Maar: voor hen die echt graag willen kan het wel. Zij keren inmiddels als eersten weer terug naar een leven dat het meest op het oude leven lijkt, maar dan binnen het “nieuwe normaal”.

Marco van Dijk
27 juli 2020

Over hoe Apple reeds verscheepte hardware inzet om de Corona-crisis te bestrijden.

By | Digitale Transformatie

Bijna iedereen kent wel iemand in zijn omgeving die de trotse bezitter is van een Apple Watch. Sommigen dragen hem de hele dag, anderen zien hem meer als een fitnesstracker. Bij welke groep jij (of de personen in je omgeving ook hoort) feit is dat dit kleine klokje bomvol met interessante techniek zit. Ook als je die tot op dit moment niet of maar beperkt gebruikte.

In deze laatste zin zit hem de crux. Wanneer je als fabrikant een hardware-product op de markt brengt wordt je gedwongen om keuzes te maken. Accelerometers? Een microfoon? Waterbestendigheid? En als je daar voor kiest, welke module(s) neem je dan? Een ding weet je zeker: Na het verschepen van je product kun je ze niet meer aanpassen. 

Maar… Zo zien we in de huidige Corona-crisis opnieuw, met behulp van slimme software-updates, kun je de bestaande hardware wel voor nieuwe doelen inzetten! De Apple Watch is hier een goed voorbeeld van.

Op het WWDC event van maandag 22 juni kondigde Apple aan dat de Apple Watch binnenkort ondersteuning voor Automatic Handwashing Detection” krijgt. Je leest het goed. Jouw watch herkent het wanneer je jouw handen wast en stimuleert je vervolgens om hier 20 seconden lang mee door te gaan. 

Hoe doet je horloge dat?

Het detecteren van handen wassen vindt plaats aan de hand van twee stappen. De nieuwe software probeert in de eerste plaats te herkennen wanneer het handenwassen plaatsvindt en probeert dit daarna continu te bevestigen

De software – die gebaseerd is op Machine Learning – gebruikt hiervoor de input van zowel de microfoon (geluid van stromend water en zeep) als de Bewegingssensor. Wordt het handenwassen herkent en bevestigd door de software, dan start je Watch een timer om jou te stimuleren je handen te wassen voor de aanbevolen 20 seconden. Stop je tussendoor (of eerder) dan wordt het handenwassen in de software niet langer bevestigd en geeft je horloge automatisch feedback via geluid (speakers) en de trilmotor.

Zo zie je dat een nieuwe praktische functionaliteit als “Automatic Handwashing Detection” gefaciliteerd kan worden door bestaande hardware die daar eerder niet voor werd ingezet! 

Sommige fabrikanten gaan zelfs een stap verder en leveren bewust – en met het oog op de toekomst –  producten uit met hardware die op het moment van verschepen nog niet eens wordt benut door de gebruiker of de software!

Marco van Dijk
24 juni 2020

Online sessie over innovatie in hospitaliy

By | Digitale Transformatie

Van digitale strategie naar concrete innovatie. Het is het specialisme van Salim Hadri, Chief Revenu Officer van Milvum. Tijdens het webinar op de Dag van de Hospitality 16 juni laat hij zien dat er ook in de hospitality kansen liggen voor innovatieve technologie. Bijvoorbeeld als het gaat om reserverings- en wachtrijmanagement.

Milvum is van veel markten thuis. Op het gebied van digitale transformatie binnen organisaties, het omzetten van strategie in concrete oplossingen en pragmatische innovatiemethodiek. Ook in de hospitality heeft Milvum mooie projecten op haar naam. Zo werkte Milvum met ING samen aan een innovatietraject waarin wachtrijmanagement, de interne samenwerking tussen medewerkers en persoonlijke ontvangstbeleving in de kantoren centraal staan.

Schrijf u nu in voor de webinar

Customer experience

‘De opdracht bij ING is een voorbeeld waarin gastvrijheid en digitalisering op een unieke wijze bij elkaar komen’, vertelt Hadri. Milvum introduceerde daar het Floor concept. Een concept waarin geen plaats meer is voor een onpersoonlijk nummertjesapparaat, maar waarin een persoonlijke ontvangst centraal staat.

‘We werden gevraagd om mee te denken over een digitale oplossing die ING-medewerkers helpt succesvol te zijn (employee empowerment) én de klant een fijne experience biedt (human experience). Dat hebben we gerealiseerd met het Floor concept dat bestaat uit een tablet voor de floormanager en een smartwatch voor de adviseurs. Door middel van speciaal ontwikkelde software kunnen ze met elkaar communiceren.’

Persoonlijke bezoekbeleving

Hadri: ‘Het Floor concept maakt de bezoekbeleving persoonlijk. Doordat de floormanager de naam en de uiterlijke kenmerken van de klant in het systeem zet, weten adviseurs precies wie de volgende klant is en hoe ze iemand moeten aanspreken. De kracht van het concept is dat de bezoeker niet zelf in contact komt met de techniek. Deze ervaart alleen de voordelen waaronder de gastvrijheid van de adviseur en zijn kennis over de wachtrij en de gevraagde dienstverlening. Daarmee creëer je rust, een wow-effect en een positieve klantervaring.’

Rekening houden met menselijke factoren is volgens Hadri de grootste uitdaging als het gaat om digitalisering in de hospitality. ‘Juist in deze tak van sport zijn de mens en een persoonlijke beleving belangrijk. Als merk en bedrijf wil je met je bezoekers communiceren, een memorabele ontmoeting organiseren en een gastvrije indruk maken. Steeds meer organisaties zijn zich in dat kader bewust van de kracht van digitalisering. Terecht, want met de juiste combinatie van techniek en hospitality kun je jezelf onderscheiden.’

Van problem, solution tot market fit

Tijdens zijn webinar legt Hadri uit hoe je digitale innovatie aanpakt. Hoe je van een problem, een solution tot een market fit komt. En hoe je digitale strategie omzet in concrete vernieuwing. ‘Reserverings- en wachtrijmanagement zijn voorbeelden van actuele en gastvrije hospitality-oplossingen die relevant zijn in de tijd waarin we nu leven’, zegt hij. ‘Maar in de hospitality is er natuurlijk veel meer mogelijk. Digitale transformatie is de toekomst.’

Schrijf u nu in voor de webinar

Vijf domeinen onder invloed van Digitale Transformatie

By | Digitale Transformatie

Introductie

Voel jij ook dat jouw organisatie mee moet met de veranderingen in de digitale wereld en wil je kunnen meedenken en meepraten in gesprekken waarin belangrijke beslissingen worden gemaakt?

Lees dan in dit artikel over de vijf belangrijkste domeinen onder invloed van Digitale Transformatie, en deel de inzichten met je gesprekspartners.

1. Klanten

In de digitale wereld van dit decennium zijn klanten niet langer passief. Om deze stelling te onderbouwen moet je eerst weten dat traditionele businessmodellen doorgaans werken vanuit het massamarkt-model. In dit model worden alle klanten als een geheel gezien (de markt) en is de klant passief. Zijn keuze en handelen is simpel:  Hij “koopt” of hij “koopt niet”. Organisaties positioneren hun diensten of producten zo dat deze aansluit bij de behoeften van de grootste groep. Deze groep wordt bereikt met behulp van massacommunicatie en massaproductie.

Dit is in dit decennium anders. Klanten zijn niet langer passief, maar spelen een actieve rol en beïnvloeden elkaar. Dit fenomeen heet het Customer-network model. In dit model hebben de klanten toegang tot informatie en elkaar via verschillende digitale platformen. Dit stelt ze in staat om informatie te delen en als gevolg daarvan merken te “vormen” en de reputatie van deze merken te beïnvloeden.

Dit betekent dat een organisatie niet langer volledig in controle is over de berichten en inhoud ( de manier waarop een merk overkomt op de doelgroep) die zij naar de klanten sturen (massacommunicatie), maar dat datgene wat de klant ontvangt een optelsom is tussen wat de organisatie “stuurt” en wat hij vanuit zijn (klant)netwerk ontvangt. 

Holistisch gezien zijn organisatie en klant vergelijkbaar met nodes in een netwerk die via digitale kanalen aan elkaar gelinkt zijn. Als een dynamisch geheel communiceren en beïnvloeden zij elkaar.

Key-Takeaways

  • Een merk wordt niet langer alleen gecreëerd door de organisatie die het merk bezit, maar is iets dat ontstaat vanuit de wisselwerking tussen klanten onderling en die van de klant en organisatie.
  • Een sterke connectie & samenwerking met de klant staat in de digitale wereld centraler dan ooit.
  • Organisaties zullen zichzelf een nieuwe mindset eigen moeten maken, waarin zij bereid zijn om content en waarde te delen en creëren met de klant, die dit vervolgens “consumeren” en bereid zijn te delen in hun netwerk.

2. Asymmetrische Competitie

Dat organisaties met elkaar de competitie aangaan is van alle tijden.  Maar, waar je vroeger vooral de competitie aanging met concurrenten die sterk op je leken, en dus vergelijkbaar waren met de eigen organisatie, is dit nu anders.

Als gevolg van de veranderende (digitale) wereld vervagen de grenzen van bestaande industrieën, en zo ook de relatie tussen vroegere competitie, partners en jouw eigen organisatie.

Een bekend voorbeeld is de televisiebranche. Waar HBO vroeger samenwerkte met kabelaars op de competitie aan te gaan met bijvoorbeeld AMC, zijn de tijden nu veranderd en wordt de strijd (onvrijwillig) aangebonden met Netflix. Een concurrent met andere roots, een ander business- en pricing model, dat achter dezelfde klanten aangaat. Kortweg: een verschuiving van symmetrische competitie naar asymmetrische competitie.

Een tweede ontwikkeling die we benoemen binnen het domein “competitie” is het ontstaan van de “Platform bedrijfsvoering”. Organisaties die hun dienstverlening om rondom een platform opbouwen schieten als paddestoelen uit de grond, en zijn inmiddels actief in veel verschillende industrieën. Zij zijn als geen ander in staat om voor én met de  klant (#1) een ecosysteem te bouwen waarin de klanten onderling en met de organisatie kunnen communiceren. Daarnaast is een typische eigenschap van deze platformen dat zij waardevoller worden voor de klant, naarmate er meer klanten deelnemen. Dit creëert een een opwaartse spiraal met ongekende kracht (Verschillende vormen van het netwerkeffect). Dit betekent overigens niet dat een platform-model altijd de succesvolste oplossing is. Er zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd waaruit blijkt dat verreweg het grootste gedeelte van de platform-organisaties faalt. De gemiddeld levensduur van zo’n platform blijkt 4.9 jaar. Ook gaan veel van deze platformen na 2 – 3 jaar ten onder te gaan als gevolg van een heftige concurrentiestrijd, te weinig gebruikers en/of een gebrek aan funding.

Vier gevaren die op de loer liggen wanneer je zelf een succesvol platform wilt opzetten zijn:; het vaststellen  van de juiste prijzen, het winnen van het vertrouwen van de gebruikers, te laat starten en het onderschatten van de concurrentie. Dit leidt er toe dat organisaties geregeld pivots aanbrengen in hun strategie en het Platform-model weer laten varen.

 

Key-Takeaways

  • Als gevolg van digitalisering ontstaat er een verschuiving van symmetrische competitie naar asymmetrische competitie. 
  • Het baseren van een organisatie op een platform model kan volop kansen bieden, maar let op: Een juist platform-model ontwikkelen is extreem complex, en zo blijkt uit de data: voor velen een brug te ver.

3. Data en Data-strategie

Data wordt gezien als de heilige bron van de 21e eeuw. Je hoort het overal en continu, je kunt zeggen dat het een waar Buzzword is geworden. Data-mining, Data-lake, Data-Management, het gaat altijd over data. En, dit is terecht als je het ons vraagt: Want wanneer je data op een juiste manier verzameld én inzet voor je organisatie kan het je heel veel goeds brengen.

Eén ding is echter van cruciaal belang: Jouw Data-Strategie. Net als voor de strategie van je  organisatie start het met begrip. Stel bijvoorbeeld de simpele vraag: Begrijp ik welke data ik nodig heb?” En stel jezelf vervolgens direct de vervolgvragen: “Hoe ga ik deze data analyseren?” en “Hoe ga ik datgene wat ik leer uit deze data toepassen?” Wanneer je deze vragen hebt beantwoord heb je al een belangrijk gedeelte van de data-strategie voor je organisatie bepaald.

Ook op gebied van “Data” verandert er veel. Een belangrijke trend is de immense stroom van ongestructureerde data die voor steeds meer organisaties – vaak realtime-  beschikbaar komt. Een belangrijke bron van deze data is Social Media. Deze data kan gebruikt worden om bijvoorbeeld actuele interesses, actueel sentiment  of veranderingen daarin van klanten te analyseren.

Ook het bij ons dragen van mobiele apparaten, en met name de GPS-data die dit (vaak) met zich meebrengt heeft voor deze groei in ongestructureerde data gezorgd. Ook in het geval van deze Locatie-markers blijft echter het slim toepassen en combineren van al deze informatie de crux. 

Verder stellen analisten dat naar verwachting het aantal slimme sensoren (iOT) in de komende jaren naar een totaal 50 BLN zal stijgen, wat een nog verdere ontwikkeling van de hoeveelheid beschikbare data stimuleert. Reden te over voor de ontwikkeling van een passende data-strategie.

Key-Takeaway

  • Stel een Data-strategie op, voordat je met het verzamelen van data aan de slag gaat.

4. Innovatie

Innovatie gaat niet alleen om de creatie van iets dat “nieuw” is. De creatie van een nieuw product, dienstverlening of proces is op zichzelf niet voldoende. Je kunt pas spreken van succesvolle innovatie wanneer het nieuw gecreëerde niet alleen “nieuw” is, maar ook (exceptionele) waarde biedt voor de gebruikers en/of de omgeving. Wanneer dit het geval is, geeft je dit de mogelijkheid om deze innovatie commercieel in te zetten.

Gelukkig wordt het als gevolg van nieuw ontwikkelde methodieken (of tech.) steeds gemakkelijker om deze innovatieve ideeën vroeg en snel te testen. Experimenteren staat centraal. Juist deze vroege vormen van experimenteren zorgen ervoor dat jouw idee snel naar de markt te brengen is, met lagere kosten en verminderd risico.

Echter, wanneer je experimenteert is het belangrijk hoe je “innovatiesuccess” definieert. Het veelvuldig experimenteren in de organisatie vereist een vernieuwde mindset waarin het gaat over leren wat werkt, en wat niet werkt. Daarom is het doel van experimenteren niet perse het product of de oplossing die het experiment oplevert, maar gaat het minstens net zo veel om de nieuwe kennis die de organisatie opdoet. Ook een gefaald experiment kan omwille van goede uitvoer en datgene wat jij of de organisatie er van leert dus alsnog succesvol zijn. Deze gedachtegang staat ook wel bekend als de ROL (i.e., Return on Learning), een tegenhanger van de bekendere KPI, de  ROI (return on investment). 

Adopteer je deze mindset, dan ben je in staat om snel, kostenefficiënt en met laag risico de initiatieven – die op het eerste gezicht potentie hebben – te onderzoeken, snel te wijzigen (pivot) of stop te zetten wanneer je leert dat het initiatief toch minder potentie had dan je oorspronkelijk dacht.

Deze manier van werken vereist dus een andere manier van denken, een mindset. Een manier waarin niet elk initiatief volledig voorbereid en uitgewerkt is, maar in de praktijk gewerkt en geleerd wordt. Innoveren door te doen!

Dit betekent overigens niet dat je altijd de aanpak van project A kopieert naar project B, integendeel. De aanpak die je hanteert is afhankelijk van de fase waarin jouw idee zich bevindt, en welke doelstellingen je hebt voor het experiment.

Experimenteren m.b.v. drie praktische tips:

  • Move of the solution: Focus je op het probleem dat je wilt oplossen, niet op de gewenste (voorkeurs-) techniek of oplossing.
  • Think Big, Start Small, Move Fast!
  • Meten = Weten Meet alleen datgene wat je wilt weten en doe dit secuur. Alleen zo kun je de juiste beslissingen nemen.

5. Toegevoegde Waarde

Wanneer we kijken naar de laatste decennia zie je dat de waardeproposities van bedrijven relatief constant gebleven over de  tijd. Een belangrijke onderliggende factor hiervoor was dat deze waardepropositie vaak (volledig) gebaseerd was op een specifiek competitief voordeel ten opzichte van de concurrentie. Hier werd (of wordt) dan ook tot uit den treuren aan vast gehouden.

In het Digitale Tijdperk werkt deze aanpak niet meer. De vasthoudende focus op het het leveren van een en dezelfde waardepropositie, is niet langer voldoende en is een route met als eindpunt teloorgang.

Door (te) lang vast te houden aan je bestaande waardeproposities zet je de deur niet alleen op een kier voor bestaande concurrentie, maar ook voor nieuwe toetreders tot de markt (punt 2: competitie). 

Het doorontwikkelen of het continue heruitvinden van je waardepropositie is dus cruciaal. Elke organisatie kan hier direct mee aan de slag. Wacht niet totdat er een bedrijfscrisis ontstaat. In de snel veranderende omgeving van vandaag de dag kan een waardepropositie die vandaag succesvol is, morgen onvoldoende zijn. Een bekende boektitel van Andrew Grove spreekt hier tot de verbeelding: “Only the paranoid survive”.

Houd de waardepropositie scherp, dat is het devies. Grofweg zijn er drie hoofdroutes om aan vast te houden: zoek met de organisatie naar proposities die (i) bestaande waarde aan nieuwe klanten bieden, (ii) nieuwe waarde aan bestaande klanten bieden of (iii) nieuwe waarde aan nieuwe klanten bieden.

Om dit te doen is een ding onthouden belangrijk: De echte uitdaging is niet het vinden van juiste klanten om naar te luisteren, maar echt je oren open zetten. Identificeer de klantgroepen, begrijp welke waarde je ze op dit moment biedt, onderzoek mogelijke uitdagingen of gevaren in de markt (competitie) en genereer nieuwe waarde-elementen in de voor de bestaande klantgroep, of nieuwe klantgroepen die je nog niet bediend.

Key-Takeaways

  • Update je waardepropositie voordat het moet.
  • Vind en luister naar de juiste klantgroep(en).
  • Voeg waarde toevoegende elementen toe voor bestaande of nieuwe klantgroepen.

Eindnoot

In conclusie hebben we kunnen zien dat deze vijf domeinen onderhevig zijn aan het veranderende landschap van digitale transformatie. Een frisse aanpak is daarom noodzakelijk om in deze veranderende wereld succesvol te zijn als organisatie. Ons advies: Neem de key-takeaways tot jezelf, en gebruik ze om de verandering in jouw organisatie naar een hoger niveau te brengen.

Uitdagingen overwinnen in digitale transformatie

By | Digitale Transformatie

Een leider is als een goede gids, constant communicerend waar de reizigers zich bevinden. Ditzelfde geldt voor onze taak als gids in het digitale transformatie traject. Alleen, je loopt ongetwijfeld tegen diverse struikelblokken aan. 

Het overwinnen van deze uitdagingen is vaak de noot die lastig te kraken is. Laten we kijken naar de richtlijnen om deze uitdagingen het beste te  overwinnen.

Alignment in de organisatie

Een gemeenschappelijke factor in de meeste organisatorische problemen is verwarring. Verwarring zorgt voor een misalignment van individuele doelen. Zonde, want alle individuele doelen sommen zich op tot de doelen die zich organisatorisch zullen uitdrukken. Het spreekt voor zich dat het  veel makkelijker is om een organisatie te leiden als iedereen dezelfde doelen nastreeft.

Een essentiële factor hierin is effectieve communicatie vanuit het management. Vooral bij een grote stap als digitale transformatie is dit van belang. Effectief digitaal leiderschap begint met het helder formuleren van doelstellingen die moeten voldoen aan 3 voorwaarden: Het moet een “betekenisvolle doel” zijn en richting geven door ook het “doen” element te formuleren. Tot slot moet het een kwalitatieve doelstelling zijn. 

Voorbeeld

Betekenisvol doel element: Het vergroten van de loyaliteit van onze klanten 

Doen element: door hogere kwaliteit en klantgerichter te werken.

Vooral bij het communiceren van een strategie raden wij aan om een strategie framework te kiezen dat voor jou werkt, zie hieronder een overzicht van de meeste populaire methodieken. Bij het formuleren van je doelstellingen is het de kunst is om genoeg flexibiliteit te behouden om je organisatie mee te laten denken over hoe deze doelstelling te behalen.

Dit onderdeel wordt besproken in de eerste stap “Strategie” van onze Jumpstart methodiek. Wil je meer weten over onze innovatie methodiek download dan hier onze whitepaper.

Draagvlak & Timing

Gepaard met het introduceren van nieuwe technologieën moet worden nagedacht over de consequenties die het introduceren van een digitale transformatie met zich meebrengen op zowel technisch- als sociaal vlak.

Een goede manier is om een overzicht te maken van de stakeholders die beïnvloed worden door de gewenste verandering. Denk vervolgens na over hoe de waardepropositie richting elk van deze stakeholders verandert. In de meeste gevallen blijkt dat we de waardepropositie richting klanten en partners op een effectievere en efficiëntere manier kunnen leveren. Het managen van deze stakeholders garandeert succes en verkleint de kans op falende digitale transformatie.

Het helpt daarbij ook om binnen innovatieteams gebruik te maken van medewerkers met verschillende achtergronden of disciplines. Bijvoorbeeld dat een legal of marketing afdeling ook kan aanhaken binnen projectteams. Op deze manier kunnen multidisciplinaire teams innovaties van de grond krijgen die er toe doen.

Ook is het van belang om een nieuwe dienst of product niet te perfectioneren. Het is belangrijk om te leren van de markt door klein te starten. Als live is gegaan met een MVP (Minimum Viable Product, binnen Milvum ook wel Minimum Awesome Product genoemd), kunnen nieuwe marktinzichten de volgende fases faciliteren.

Betrekking eindgebruiker en de nulmeting

Tot nu toe hebben we vooral gesproken over de interne uitdagingen. Nu leggen we de nadruk op de daadwerkelijke eindgebruiker van de beoogde digitale verandering. Tools die je hier kan gebruiken zijn een customer journey map en een design canvas. Hierbij zoom je in op de behoefte van de klant en eindgebruiker zelf. Ook dien je een volledige analyse te maken van zowel de emotionele als praktische aspecten van de customer experience. Hierbij is het zoeken naar de balans tussen de functionaliteiten van bijvoorbeeld een applicatie als de manier waarop de eindgebruiker met deze applicatie omgaat. Met deze stap eindig je de eerste innovatie fase, namelijk de “Problem fit”, omdat hier onze hypotheses worden getoetst met de problem owners en het innovatie team hierna pas 100% snapt welk probleem wordt opgelost.

Valideren door te doen

Het uitvoeren van experimenten is een waardevolle manier om binnen digitale transformatie te valideren. Ook helpt het om de organisatie te helpen wennen aan vernieuwing. Het is essentieel om pas een uitrol uit te voeren wanneer men er vrij zeker van is dat een concept daadwerkelijk van toegevoegde waarde zal zijn. 

Naarmate we vaker binnen een organisatie experimenteren, des te meer affiniteit medewerkers opbouwen met verandering. Zij zullen dit dan niet meer gaan zien als een bedreigende situatie. Dit leidt tot een situatie waarin medewerkers het doel van transformatie inzien en hierbij een proactieve houding aannemen.

Door het constant verwerken van feedback kan verder worden gegarandeerd dat de complexe puzzel van transformatie wordt opgelost.

Dit onderdeel wordt besproken in de tweede stap “Probleem Validatie”  van de Jumpstart methodiek.

Samen zijn we ambassadeurs en jouw gids voor verandering

De reis door de digitale transformatie van jouw organisatie is lastig te navigeren zonder de juiste gids.  Het is hier nodig om constant aan de werkomgeving bewust te maken wat er tot nu toe is gebeurd en nog moeten doen.

Als leider ben je verantwoordelijk voor de betrokkenheid van teamgenoten, stakeholders en eindgebruikers.  Hiervoor is het belangrijk om ook gesprekken te initiëren met de werkomgeving omtrent het digitale transformatieproces. Dit zorgt voor een uitwisseling van opinies, gedachten en informatie die de digitale transformatie kunnen bijstaan en verbeteren. Het is aan te raden dat iedereen een gevoel heeft van actieve bijdrage en de ruimte krijgt om mee te doen aan de vernieuwing. Tevens zorgt dit voor het managen van het waargenomen risico met betrekking tot digitale transformatie.

Laten deze richtlijnen een leidraad zijn om je uitdagingen in digitale transformatie te overwinnen. Zoals eerder genoemd zit iedere organisatie anders in elkaar en zal dus een op maat gemaakte proces voor digitale transformatie moeten worden ontwikkeld. Laat dat nou net de verandering zijn waar we bij Milvum zo dol op zijn.