Een strategisch spanningsveld: digitale transformatie versus de operatie

Misschien heb je het vorige artikel gelezen waarin ik kort de wet van de remmende voorsprong aan Digitale Transformatie linkte. Wil je dit artikel nog een keer lezen, of heb je hem gemist? Either way, je kunt hem terugvinden door op deze link te klikken.

Vandaag wil ik een ander onderwerp aansnijden, namelijk: de relatie tussen de digitale transformatie strategie en de raakvlakken die deze heeft met bijvoorbeeld de operationele of functionele strategie van een organisatie.

Immers, het mag duidelijk zijn dat in 2019 de meeste organisaties inmiddels aan de slag zijn met “Digitale Transformatie”. In nagenoeg elke branche zijn verschillende organisaties aan te wijzen die niet alleen experimenteren met de mogelijkheden die nieuwe technieken bieden, maar die ook de voordelen daarvan (proberen te) exploiteren.

Praktisch gezien zie je de uitwerking hiervan terug in de opzet van nieuwe businessmodellen en proposities, vernieuwende user experiences en/of bijvoorbeeld verbeterde interne processen.

Digitale Transformatie Strategie (DTS)

Om deze (complexe) initiatieven in goede banen te leiden is het belangrijk dat  een organisatie managementstructuren inzet die deze initiatieven kunnen leiden, organiseren en controleren. Dit betekent niet alleen het opstellen van een plan van aanpak, maar ook het formuleren van een  duidelijke doelstelling en visie die alle initiatieven met elkaar verenigd, prioriteert en implementeert: Een digitale Transformatie Strategie (DTS).

De DTS heeft grote impact op de verschillende afdelingen van de organisatie. De hiervoor al genoemde veranderende businessmodellen die de organisatie hanteert, interne processen en de manier waarop de klant de interactie met de organisatie ervaart zijn praktische uitwerkingen van deze verandering. Maar, de kracht van de DTS reikt verder. Zeker wanneer een organisatie in een vroeg stadium succes ervaart, breidt de DTS zich vaak als een olievlek uit over de hele organisatie. Geen enkel onderdeel van de organisatie blijft dan buiten schot. Dit geldt voor zowel voor de genoemde  praktische veranderingen als de adoptie van deze vernieuwende digitale mindset.

En gelukkig maar, want de voordelen van Digitale Transformatie zijn in veelvoud beschikbaar en zijn terug te vinden in verschillende vormen, zoals bijvoorbeeld: verbeterde financiële prestaties, een sterk verbeterde klantinteractie (Customer Experience), en behaalde efficiencyslagen als gevolg van procesoptimalisaties. Dit betekent dat de organisatie niet alleen waarde creëert voor zichzelf maar ook klanten langdurig aan zich weet te binden.

DTS vs. de operatie

Als gevolg van de brede scope en grote consequenties die de DTS voor de hele organisatie heeft, raakt deze ook andere organisatie-strategieën die als vanouds binnen de organisatie gehanteerd worden.

Dit betreft niet alleen de operationele en functionele strategie, maar ook de overkoepelende organisatie-strategie.  Een interessant inzicht is dat de functionele en operationele strategie met name gericht zijn op het zo goed mogelijk organiseren van het “hier en nu” terwijl de DTS zich richt op verandering, en het omvergooien van de “heilige huisjes” binnen de organisatie. Kortom, het varen van een nieuwe koers.

Hier ontstaat een spanningsveld dat binnen veel organisaties voor moeilijkheden zorgt. Zo bestaat er aan de ene kant een wens voor het goed organiseren van huidige processen en operaties, terwijl vanuit een ander perspectief de wens bestaat voor transformatie en verandering. Dit spanningsveld wordt vaak nog versterkt door doelstellingen (en KPI’s) die gericht zijn op de korte termijn en conflicteren met de doelstellingen (vernieuwing) op de lange termijn.

Het creëren van bewustwording van de impact die de DTS heeft op de bedrijfsvoering en bestaande strategieën is een belangrijke eerste stap om deze uitdaging te overkomen én er voor te zorgen dat deze strategieën tot een geheel kunnen worden gesmeed. De doelstelling is om de conflicterende doelstellingen te minimaliseren en te focussen op een zekere synergie. Echter is het aannemelijk dat de discrepantie altijd ten dele zal blijven bestaan.

Challenge

Naast de genoemde bewustwording is er voor het (top)management een duidelijke taak weggelegd om een organisatie-strategie neer te zetten waaraan zowel de operationele, functionele als de digitale transformatie strategie (DTS) zich kunnen committeren. Zo kunnen de voordelen die het digitaal transformeren biedt snel tot wasdom komen binnen de eigen organisatie.

 

Photo door Kumiko SHIMIZU via Unsplash.

Wil je meer weten over dit onderwerp? Stel je vraag aan Marco via het onderstaande formulier.

Meer weten?

Neem contact op met Marco, of bel 070 205 5711


Versturen

Volg ons op

Marco van Dijk

About Marco van Dijk

Marco van Dijk studeerde af aan de Universiteit van Amsterdam (Entrepreneurship & Innovation) en vervult bij Milvum de rol van Digital Transformation Consultant en Sales Manager. Zo helpt hij organisaties digitaal transformeren. “Innoveren door te doen!”